每年到年末的时候会有下一年的日历。但是收到新日历的公司社长和 salary man的立场是完全不一样的。 这跟公司的业务或规模的大小没有关系，已成为CEO的领导或社长，一打开新年的日历，首先关注的是用绿色标示的，可以工作的天数比去年多不多。 而持有“我们是打工的”这 种 想法的 salary man先看到的却是用红色标示的休息日或国庆日数字。一周5天工作制，加上中秋和国庆节连休重叠在一起，偶尔 还 有一两天 夹 在中间的工作日 ，再请 个 年假什么的，就可以休息 10天左右。
所有看这个绿色字的社长和 salary man们的想法竟有如此大的差异。 这 自然也引起他们的 想法和行动的不一致。
运营好的公司和运营不好的公司的典型差异在于 : 干部或社员们的想法有多少是跟社长的想法是一致的。只有更多的职员跟社长的想法一致，自发地对待业务，才能形成具有积极而挑战性的工作氛围，从而提高和稳固他们的组织竞争力。 这 就是 有这 种 文化的公司和没有这种文化的公司的巨大差异。
在一次报告会上听到的一个故事， 最幸福的领导或社长会说”在公司里像我一样的人有好几个”。 反过来最不幸的社长是说”在公司里没有一个跟我一样的人”。
成功的经营专家们大部分都是 以同 社长一样的想法来对待公司生活的。 最近企业强化目标管理 (MBO)，导入成果主义人事制度的理由也是为了引发职员自己制定自我挑战目标，克服困难，投入于工作当中。同时，公司为了提高组织成员的主人翁意识，肯定他们的能力、赋予他们一些权限和责任。
让salary man像主人一样思考和行动是很难的。但是salary man是谁? 只是叫你做什么就做什么；不做如何能够做的更好、可以卖的更多、让我成为富翁，也让公司变成富翁的思考和创新思维的人 吗 ？ 。如果是这样，那么他只有今天没有明天，这样的人也只能是一辈子当 salary man 。 |
